淺談企業(yè)單位項目管理與成本控制

摘 要：隨著社會的發(fā)展，企業(yè)單位競爭日趨激烈，獲利空間是越來越小，為使企業(yè)今后的發(fā)展，或立足不敗之地，企業(yè)單位都重視了對項目的管理。根據相應的管理模式，對成本進行控制，使企業(yè)獲利空間有所提高，對于項目的成本控制，主要還是從管理模式上著手，從組織機構、科學技術、經濟等方面，降低成本，提高經濟效益。
關鍵詞：項目管理；成本控制；經濟效益

一、企業(yè)單位項目管理中存在的問題
    1、企業(yè)體制不健全，責、權、利不對稱
　　在現(xiàn)實生活中，普通存在的問題都是利益與風險不對等，權利與義務不相稱。有的項目經理權利很大，但風險卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損，正是由于這種弊端的存在，可能導致項目經營者對各類成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，對企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成本控制與管理模式是漠不關心，可能導致工作的失誤，給企業(yè)帶來不必要的損失。當然，還有一些中層機構的領導與管理人員，沒有一定的意識與責任感，沒有一定的市場競爭觀念，從也不考慮企業(yè)的盈虧情況，成天就成了上下級的“電話線”，好像上傳下達就成了自己的工作，對工程的進度，質量是不聞不問，然而這就成了企業(yè)的負擔。
　　2、觀念保守，缺乏主動性和積極性
　　改革開放以后，科技工作以科學技術入股分紅，企業(yè)經營者實行年薪制度，是利潤分配在新形式下的必然結果，按勞分配與生產要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經營者持股將是企業(yè)和員工成為一個利益的共體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同，在這種形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經濟杠桿作用，從而調動各層次，各種人員的積極性，將是企業(yè)在今后的發(fā)展中面臨一個新的挑戰(zhàn)。

二、工程項目管理中生產成本問題分析
　　1、合同管理與成本控制
　　合同管理是企業(yè)單位管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑，項目生產合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修期結束為止，尤其加強生產過程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。因此，必須加強合同的管理，合同管理主要把握幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，就是建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱，所有合同均應建立臺帳，統(tǒng)一保管。三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設備租賃合同，材料供應合同，臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。
　　2、技術水平與成本控制
　　在一定時期，一定的技術水平下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低。因此，企業(yè)管理者為改進產品成本就需要不斷的提高技術水平，但是一些國有企業(yè)領導對技術創(chuàng)新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創(chuàng)新的收益期，也就是說技術開發(fā)往往減少成本利潤，但不一定能增加經理任期的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業(yè)績的技術創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實的。
　　3、約束激勵體制與成本管理
    企業(yè)缺乏成本約束激勵體制，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度，管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行；同時，對成本管理較好，經濟效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵體制，去調動管理者和廣大職工的積極性。
　　4、安全、質量與成本控制
    確定適宜的質量成本，工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越來越高，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要附合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在某一水平，經過綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目的質量即符合工程標準要求又具有經濟性和可操作性。同時在生產中，在保證工程質量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負偏差，節(jié)余材料的使用量，降低項目成本，嚴格按照工程技術規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減到最低限度。
　　5、人、材、機的管理與成本控制
　　人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費，首先要精簡管理機構人員，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出，控制業(yè)務費等各項非生產開支的數量。
　　在工程建設中，材料成本占整個工程成本的70%-80%，有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，首先在保證質量的前提下，堅持“陽光采購”，從“廉”采購，杜絕“灰色收入”。第二，根據生產程序及工程形象進度，周密安排分階段的材料計劃，這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低庫存成本，在資金周轉困難時尤為重要。第三，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，較少搬運和倒運損耗。第四，要嚴格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，如鋼材、九夾板等包死基數，以限額領料來落實；第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用，這是材料成本部可忽視的最終環(huán)節(jié)。
　　根據項目工程科學的需要，合理選用機械，充分發(fā)揮機械的效能，更合理的安排生產段落，盡量減少生產中消耗的機械臺班量，通過合理生產組織，機械調配，提高機械設備的利用率和完好率；同時，加強現(xiàn)場設備維修，保養(yǎng)工作，降低大修，經常修理等各項費用的開支，避免不正當使用，造成機械設備的閑置，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

三、企業(yè)項目管理與成本控制應遵循的原則
　　1、生產項目成本控制的根據目的
　　在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低生產項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求，在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化：一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)。制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，即最優(yōu)化原則。
　　2、全面成本控制原則
　　全面成本管理是企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質內容；包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟還算等，應防止成本控制工作要隨著項目生產進展的各個階段繼續(xù)進行，即不能疏漏，又不能時緊時松，應使生產項目成本自始自終置于有效控制之下。
　　3、目標管理原則
　　目標管理的內容包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
　　4、責、權、利相結合的原則
    在項目生產進程中，項目經理部各部門，個班組在肩負成本控制的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，只有正真做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

四、生產階段成本的有效控制
    生產階段是資金投入的最大階段，是合同的具體化，加強生產控制，就是加強履約行為的管理。如果控制失衡，會使企業(yè)經營虧本，該階段成本控制的主要工作為：
　　1、抓好合同管理，減少工程索賠
　　在生產階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制，針對目前工程量清單投價，生產單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程，作為業(yè)主方造價管理人員要做到事前把關，主動控制。嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能，經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外對生產單位及材料供應商不履行的約定義務及時提出及索賠，使成本得到有效控制。
　　2、從管理模式上著手，建立建設監(jiān)理制
　　追求項目投資的有效控制按照監(jiān)理規(guī)定和實施細則，完美職責分工及有關制度，落實責任。從工程管理機制上建立健全的投資控制系統(tǒng)，同時做好月度工程進度款審核，避免投資失控，工程進度款的審核對監(jiān)理方確定的工程量按約定的計價依據，套用材料單價及費用定額進行核價后支付相應的過程進度款。
　　3、從技術措施上展開項目成本的有效控制
　　在生產過程中，廣泛應用新材料、新工藝、新辦法等，想方設法在技術上實施項目的有效控制，技術措施是實施項目工程的必要保證，據統(tǒng)計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，選用新工藝、新材料是提高勞動生產率和縮短工期的有利保證。
　　4、從經濟措施上展開項目成本的控制
　　嚴格控制現(xiàn)場費和總部管理費，合理使用由于工程建設一般周期長。如：綠化賠償費和其他補償費等，對大宗材料或大型設備按合同要求可直接進行甲供，已達到降低造價的目的，甲供材料必須按照工序及生產進度安排材料計劃，盡量降低存儲成本；另外，加強甲供工序及生產進度安排材料計劃，盡量降低存儲成本；另外，加強甲供材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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