工程總承包管理運(yùn)行探討

（一）、管理模式優(yōu)點(diǎn)
1、引入項目管理服務(wù)單位
    可以充分發(fā)揮專業(yè)管理公司的技術(shù)優(yōu)勢，補(bǔ)充業(yè)主技術(shù)管理力量的不足，項目業(yè)主可以從繁雜的工程技術(shù)項目管理軟件中解脫出來，集中精力抓好宏觀管理工作。
2、采用大標(biāo)段施工總承包模式
    ①、有利于投資控制，降低項目工程投資。由于采用總承包體制后，其建設(shè)費(fèi)用一次性總價包死，變更不增加，從而工程建設(shè)費(fèi)用可得到有效的控制。
    ②、轉(zhuǎn)移項目業(yè)主風(fēng)險。由于采用總價包干和項目建設(shè)管理服務(wù)體制，原應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的多數(shù)風(fēng)險，現(xiàn)由各參建單位共同承擔(dān)，從法規(guī)、制度上對工程風(fēng)險進(jìn)行重新分配，從而轉(zhuǎn)移了項目業(yè)主的大部分風(fēng)險；
    ③、施工采用大標(biāo)段總承包模式，對承包商的資質(zhì)要求提高，可以讓項目業(yè)主選擇更有實(shí)力，更具良好信譽(yù)的施工企業(yè)承擔(dān)施工任務(wù)。另一方面也在一定程度上避免了以往工程招標(biāo)中可能存在的包工頭掛靠等現(xiàn)象，有利于遏制腐敗，營造“廉潔工程”；
    ④、有利于施工企業(yè)降低成本，提高工程質(zhì)量。由于采用大標(biāo)段總承包模式，施工單位對大宗物資采購，均采用統(tǒng)一招標(biāo)，統(tǒng)一調(diào)配，選擇質(zhì)量優(yōu)、價格低的工程建設(shè)材料，從而節(jié)約工程投資，提高工程質(zhì)量；
    ⑤、有利于優(yōu)化設(shè)計，使設(shè)計方案更合理。由于采用總承包項目管理軟件管理模式后，除規(guī)定的增減互通立交項目外，其它所有正負(fù)工程設(shè)計變更均不調(diào)整總價，承包人為獲取更多的利潤，必然投入大量的技術(shù)力量來對設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)項目設(shè)計產(chǎn)品更加完美，同時對提高設(shè)計質(zhì)量，也會起到促進(jìn)作用。

（二）、運(yùn)行可能存在的不足
    總承包管理模式運(yùn)行可能也存在著各參建單位之間職責(zé)不夠清晰、邊界條件較為模糊、思想準(zhǔn)備不充分、風(fēng)險估計不足、工作銜接不順等問題；主要表現(xiàn)如下：
1、管理層次
    各單位管理層次偏多，信息傳遞慢，工作效率低。施工單位項目部3個層次、監(jiān)理3個層次、管理部2個層次、業(yè)主2個層次等，以致檢查多，管理繁雜，各類報表、資料多頭申報，申報不及時；目前已進(jìn)行了一些簡化，今后還需不斷的調(diào)整和完善；
2、項目管理服務(wù)單位
    ①、思想和位置的轉(zhuǎn)換問題；項目管理單位原從事監(jiān)理工作，如何從監(jiān)理角色轉(zhuǎn)向業(yè)主角色需要一個適應(yīng)過程；
    ②、由于首次實(shí)行項目建設(shè)管理服務(wù)體制，項目運(yùn)作前期，項目管理單位與項目業(yè)主之間還存在職責(zé)不夠清晰、邊界條件較為模糊的情況，例如有的職能交叉，導(dǎo)致政出多頭，監(jiān)理和施工單位無所適從。為此，年初項目業(yè)主組織調(diào)研工作，對職能進(jìn)行重新劃分，目前已有較多改進(jìn)，但有的問題還有待于今后不斷完善。
3、設(shè)計變更
    優(yōu)化設(shè)計，程序繁雜，難度增大。采用總承包后，除了互通項目，其他變更不增減，各參建單位認(rèn)為費(fèi)用包死，不愿冒風(fēng)險，施工單位提出的負(fù)變更報批手續(xù)麻煩，批準(zhǔn)較難；對正變更各參建單位提的較多，包括地方要求增加涵洞、通道等，給承包人造成壓力和負(fù)擔(dān)。
4、監(jiān)理單位
    ①、施工監(jiān)理采用大標(biāo)段后，每個合同段要求監(jiān)理各類人員上場近200人，甲級監(jiān)理單位在職職工人數(shù)有限，且監(jiān)理單位仍有其它項目在監(jiān)理，這就導(dǎo)致監(jiān)理單位履約能力偏弱，組織人員到位需要較長的時間。
    ②、由于監(jiān)理單位首次接觸新的管理模式，在思想認(rèn)識上、工作適應(yīng)上也同樣有一個過程。
5、施工總承包單位
    ①、標(biāo)段過大，投資較大，各總承包單位承擔(dān)著繁重的施工任務(wù)，就難以派遣充足的人力、設(shè)備、技術(shù)資源到本項目來，集團(tuán)公司的資源優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。
    ②、總承包單位對風(fēng)險估計不足，應(yīng)對和抵御風(fēng)險能力差，對一些增加投資的變更（如軟基處理、增加通道等）和材料價格的上漲，一時難以接受，存在等待、觀望思想，影響施工進(jìn)度。
    ③、總承包單位無法及時轉(zhuǎn)變采用小標(biāo)段管理辦法，項目總部對小標(biāo)段的管理就無法起到很好的監(jiān)管作用，不能充分體現(xiàn)集團(tuán)公司技術(shù)管理優(yōu)勢。
    ④、采用大標(biāo)段后，總承包單位實(shí)際履行了以往項目業(yè)主的部分職能，對于一些本應(yīng)由地方政府采取行政手段給予解決的問題，如臨時用地、利用地方道路、斷水、斷路、斷電線外輔助工程等許多地方性問題，施工單位有可能無法及時的協(xié)調(diào)解決。
    ⑤、采用總價包干后，幾乎所有費(fèi)用均由承包單位承擔(dān)，各種非生產(chǎn)性資金支出比例增大，涉及地方道路、臨時用地、線外工程、地方電力、稅費(fèi)等地方性名目繁多的各種費(fèi)用，承包單位有可能難以承受。
“總承包管理模式”是順應(yīng)時代發(fā)展的產(chǎn)物，在工程實(shí)踐中，難免會出現(xiàn)新問題，需要在今后的工作中不斷改進(jìn)；只有在各參建單位的共同努力下，隨著建設(shè)體制改革的不斷深入，對新的建設(shè)管理模式不斷的充實(shí)、調(diào)整、提高和完善，終將得到大家的認(rèn)同和歡迎。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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