企業(yè)成本管理中存在的問題分析與研究

    企業(yè)在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。
一、成本管理觀念落后，沒有形成系統(tǒng)的成本管理體系
    企業(yè)在成本管理中只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。有的企業(yè)成本管理工作并沒有形成一個有機的整體，主要表現(xiàn)在成本控制與成本核算、成本分析與成本考核之間存在脫節(jié)。
    有些企業(yè)領導只注重生產質量和銷售情況，對銷售定單、產品的設計研發(fā)、產品質量等非常重視，成本管理觀念落后，成本管理僅局限于降低成本，卻很少從效益角度來看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式。由于多年來形成的成本管理觀念，說起成本管理、挖潛增效，就只會想到對那些在企業(yè)成本管理中表面的那些費用的控制，如采購環(huán)節(jié)的原材料價格、行政管理中的辦公經費、業(yè)務招待費、差旅費等。而對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低途徑，則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、提高產品品質等。在成本管理上缺乏全局觀念，在實施成本管理的過程中，只注重成本核算，只重視生產成本的降低，只重視財務和成本報表，利用報表中的數(shù)字去管理成本。這種做法雖然對降低成本起到一定的作用，但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制和發(fā)生過程中的控制。
    從傳統(tǒng)成本管理看來，節(jié)約成了降低成本的基本手段，而從現(xiàn)代成本管理的角度出發(fā)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本的費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的管理方式。因此，企業(yè)不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上的效益。在科學技術快速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，企業(yè)更多地應依靠技術的投入，從而產生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。

二、成本管理方法不當，沒有形成有效的目標成本指標體系
    成本管理是企業(yè)經濟管理的重要組成部分，成本管理的主體應該是企業(yè)，成本管理的動力來自于企業(yè)對效益最大化的需要，但是有的企業(yè)并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規(guī)中有關成本條例的遵守和執(zhí)行上，而忽略成本管理對企業(yè)經營管理的重要作用。
    目標成本是指企業(yè)在一定時期內為保證目標利潤實現(xiàn)，并作為全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。目標成本法在我國已得到較普遍的運用，企業(yè)根據市場價格及目標利潤形成目標成本后，將目標成本再按一定標準進行指標分解，實行廠部、車間、班組三級核算，建立一套完整的目標成本指標體系。
    有的企業(yè)成本管理沒有形成有效的目標成本指標體系，成本指標沒有細化量化，企業(yè)成本控制難以有效進行，其表現(xiàn)如下：
（1）企業(yè)的成本從大到小涉及到管理的各工序、各層次、各環(huán)節(jié)、各崗位，是一個系統(tǒng)工程。但由于缺乏應有的體系，沒有進行系統(tǒng)思考、統(tǒng)籌安排，一個環(huán)節(jié)、一個工序的成本降下來了，另一個環(huán)節(jié)、另一個工序的成本又上升了；
（2）管理部門不健全、職責不清，導致各項管理工作不順暢。最主要的部門是經營預算部門，這個最關鍵的部門沒有明確，就談不上項目的目標成本管理。

三、成本核算方法不當造成失真
    成本核算是成本管理工作的重要組成部分，它是將企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本，完整地歸集與核算成本計算對象所發(fā)生的各種耗費；正確計算生產資料轉移價值和應計入本期成本的費用額；科學地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費用分配方法，保證各種產品成本的準確、及時。成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產品研究開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能正確評價產品在壽命周期全過程的經濟效益；在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的簡單假定（即以直接人工小時數(shù)或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產生不合理現(xiàn)象，使用傳統(tǒng)成本核算法將導致產品成本信息的扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產品經營方向。

四、成本預算和成本分析流于形式
    現(xiàn)代企業(yè)正站在新的發(fā)展起點上，既面臨歷史性的重要機遇，也面臨新的嚴峻挑戰(zhàn)。根據企業(yè)發(fā)展的要求，將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入預算的大預算管理成為目前企業(yè)成本預算工作的重點。大預算管理是在新的形勢條件和目標任務下提出的，以堅持市場化、完善業(yè)績驅動為核心，以開展對標、追趕先進為方向，以滾動預算目標、年度預算和月度跟蹤預測為手段，以管理性支出標準化體系為配套政策，以信息化管理平臺為技術支撐，不斷提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在預算管理上，確立了以市場為導向、以經濟效益為中心的基本指導思想，大力壓縮成本費用，在確保企業(yè)持續(xù)、健康、較快發(fā)展的基礎上，努力實現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化。
    預算是經營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具。有的企業(yè)成本預算仍然流于形式，未真正發(fā)生效用。目前有的企業(yè)還沒有預算管理的相應部門，預算只是財務部門的事，缺少全方位、全過程和全員參與意識，任何企業(yè)的財務部門也做不到對整個生產工藝過程的全程監(jiān)督、控制，這就勢必造成財務部門編制的預算與實際情況存在差異。所以這樣的預算也不能起到應有的作用，只是負責結算審計預結算，這已經是事后，事實既已發(fā)生，最后財務部門也只能認定現(xiàn)狀。
    從預算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，財務部門編制的預算和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預算的執(zhí)行來看，缺乏應有的跟蹤監(jiān)督機制，往往預算一經下達，即告了事，不能及時調整預算；從預算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關的事宜不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現(xiàn)的問題不能及時得到解決，對責任人缺乏有效的獎懲機制。
    成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，有的企業(yè)成本分析只局限于事后的產品成本報表分析，反映產品成本計劃的執(zhí)行或同期完成情況，只是簡單的數(shù)字羅列。進行成本分析的目的絕不單單在于揭示實際成本與計劃（或目標）、與同期成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發(fā)生的前因后果，以便更好地進行成本控制。
    企業(yè)在進行成本分析時，首先應對企業(yè)的“作業(yè)鏈”進行分析，明白哪些作業(yè)是主要作業(yè)，哪些作業(yè)是次要作業(yè)，哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的、可以取消的；其次，將本企業(yè)的“作業(yè)鏈”與同行業(yè)同類型的其他企業(yè)的“作業(yè)鏈”進行比較，了解企業(yè)目前哪些作業(yè)屬高效低耗，哪些作業(yè)是低效高耗，這樣通過作業(yè)及其作業(yè)成本的分析，為企業(yè)降低成本尋求新的突破點。

五、成本管理的激勵制度不健全，成本管理缺乏全員性
    有的企業(yè)激勵制度偏重于生產與經營，對成本管理的相應激勵政策較少。由于沒有規(guī)章制度約束、沒有完善的獎懲制度，無法激發(fā)員工的生產積極性和成本節(jié)約意識，甚至在發(fā)生問題時出現(xiàn)相互推卸責任等現(xiàn)象。
    成本管理工作是“任務型、管理型”的，需要財務部門與經營開發(fā)、基建計劃、施工生產等部門緊密配合，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處，從領導層到職工都要為完成目標成本而努力。

六、以內部審計為核心的內部控制有待加強
    企業(yè)內部審計最貼近企業(yè)管理，了解情況方便，對企業(yè)的目標、各部門的經濟責任考核、企業(yè)制度的要求、生產經營情況等較為熟悉及對審計對象的相對穩(wěn)定性，比較容易發(fā)現(xiàn)管理上的漏洞，比較容易采取有針對性的審計方法，有助于經營者增強經濟責任感，增強企業(yè)活力，促進經營者依法經營，避免違法亂紀行為的發(fā)生。從多角度、多環(huán)節(jié)上發(fā)現(xiàn)問題和風險，提出處理意見和建議，控制成本，減少損失，以提高審計效果和企業(yè)效益。（資料來源：中國項目管理資源網）

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