案例：項(xiàng)目目標(biāo)失控的原因

作為國(guó)家首批91家創(chuàng)新型企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)，HA公司擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、國(guó)家工程實(shí)驗(yàn)室，是科技部命名的國(guó)際科技合作基地。HA公司是國(guó)內(nèi)一家海洋工程裝備制造企業(yè)，曾創(chuàng)造過(guò)多項(xiàng)中國(guó)第一。隨著國(guó)內(nèi)外海洋工程裝備制造行業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品訂單逐漸成為HA公司主要的利潤(rùn)來(lái)源，HA公司逐漸開始以項(xiàng)目的方式完成各項(xiàng)訂單合同。

HA公司實(shí)施項(xiàng)目管理多年，完成訂單項(xiàng)目百余個(gè)，并逐步形成了項(xiàng)目管理體系。但是公司高層發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題，就是項(xiàng)目目標(biāo)經(jīng)常不能圓滿實(shí)現(xiàn)，實(shí)施過(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。

他們自己把這種現(xiàn)象稱為"項(xiàng)目目標(biāo)失控"。

HA公司將產(chǎn)品訂單項(xiàng)目的內(nèi)部干系人劃分為決策層、項(xiàng)目發(fā)起層、項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目實(shí)施層四個(gè)層次。

(1)決策層是指項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目做出重大決策的公司高層。

(2)項(xiàng)目發(fā)起層是指發(fā)起項(xiàng)目并移交給項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的部門，產(chǎn)品訂單項(xiàng)目的發(fā)起層為市場(chǎng)部。

(3)項(xiàng)目管理層是對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施與收尾工作進(jìn)行管理的部門。項(xiàng)目管理層主要由項(xiàng)目管理部、質(zhì)量管理部、人力資源部等部門構(gòu)成。

(4)項(xiàng)目實(shí)施層是指負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計(jì)、工藝準(zhǔn)備、物料工裝采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)試、售后服務(wù)等具體工作的職能部門，包括研發(fā)部、工藝部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部和售后服務(wù)部等部門。

經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的調(diào)研，咨詢團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)HA公司項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書由公司總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理簽訂。但在這個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書簽訂的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并未對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目工作進(jìn)行有效分解，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的可控性考慮不足，具體表現(xiàn)在：

(1)未能有效識(shí)別出需要公司高層決策和支持的工作內(nèi)容。

HA公司的一位主管市場(chǎng)的高層說(shuō)過(guò)這樣一句話：“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每次給公司高層出的都是救火的難題。事實(shí)上，很多事情如果能夠在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就提出來(lái)，公司高層會(huì)有更充足的時(shí)間，更及時(shí)地提供有力的支持和幫助�！�

(2)未對(duì)職能部門的現(xiàn)實(shí)能力進(jìn)行估計(jì)，缺少項(xiàng)目部如何彌補(bǔ)能力不足問(wèn)題的具體措施。

每到項(xiàng)目總結(jié)時(shí)，往往會(huì)聽到這樣的陳述：“由于生產(chǎn)車間產(chǎn)能不足，導(dǎo)致訂單產(chǎn)品提交日期向后推遲1個(gè)月”“設(shè)計(jì)部門的圖紙有問(wèn)題，采購(gòu)部門所采購(gòu)的物資種類出錯(cuò)，車間沒有原材料進(jìn)行生產(chǎn)”。

(3)在采購(gòu)計(jì)劃中缺少對(duì)供應(yīng)商控制的規(guī)劃，在合同中對(duì)執(zhí)行過(guò)程控制和沖突解決的條款設(shè)計(jì)嚴(yán)重不足。

負(fù)責(zé)生產(chǎn)的主管經(jīng)常向項(xiàng)目經(jīng)理抱怨某某供應(yīng)商提供的零部件規(guī)格有偏差，給現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)工人的操作帶來(lái)極大的不方便，而且極有可能會(huì)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生影響。項(xiàng)目經(jīng)理也經(jīng)常接到生產(chǎn)部門這樣的投訴：“我們需要的原材料還沒到，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度有很大影響啊!”

總而言之，在項(xiàng)目目標(biāo)制定過(guò)程中，未對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行有效分解，項(xiàng)目干系人也未就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致共識(shí)：項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，總會(huì)出現(xiàn)各種各樣棘手的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理為之頭疼不已。

從HA公司的案例中我們可以看出，項(xiàng)目目標(biāo)制定過(guò)程的核心在于：制定便于控制的項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行有效分解，明確項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所需要的公司領(lǐng)導(dǎo)的支持、各職能部門的配合、外部供應(yīng)商的努力，并將這些工作在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部達(dá)成共識(shí)。在制定項(xiàng)目目標(biāo)的過(guò)程中，為確�？煽匦裕�項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有以下三項(xiàng)工作必須開展:

(1)有效識(shí)別出需要公司高層決策和支持的工作內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中突然提出需要公司高層決策或支持的請(qǐng)求，而這些請(qǐng)求往往需要公司高層通過(guò)集體討論才能做出決策，或是公司高層與各部門協(xié)調(diào)才能給項(xiàng)目提供支持，不是馬上就能做出的，因此項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也會(huì)受到影響。

(2)對(duì)職能部門的現(xiàn)實(shí)能力進(jìn)行估計(jì)，制定項(xiàng)目部彌補(bǔ)能力不足問(wèn)題的具體措施。眾所周知，項(xiàng)目管理能力是以職能部門的專業(yè)化為基礎(chǔ)的。職能部門的專業(yè)化水平對(duì)項(xiàng)目實(shí)施順利與否有很大影響。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目管理的責(zé)任主體，對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，因此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)應(yīng)對(duì)職能部門的現(xiàn)實(shí)能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，并制定能有效彌補(bǔ)職能部門現(xiàn)實(shí)能力的措施。

(3)在采購(gòu)計(jì)劃中對(duì)供應(yīng)商控制進(jìn)行規(guī)劃，在合同中設(shè)置過(guò)程控制和沖突解決的條款。公司外部的供應(yīng)商也是項(xiàng)目組織的重要組成部分，供應(yīng)商的專業(yè)能力對(duì)項(xiàng)目的順利實(shí)施有一定影響。因此，在招標(biāo)階段選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，并在合同中設(shè)置必要的控制條款，既是對(duì)供應(yīng)商的有效控制，也能保證項(xiàng)目目標(biāo)處于可控狀態(tài)。