項(xiàng)目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)

我們都知道華為是典型的項(xiàng)目型組織，項(xiàng)目型組織的本質(zhì)：激發(fā)組織活力，改善運(yùn)作效率，增強(qiáng)項(xiàng)目盈利，提升客戶滿意度。但是我們知道項(xiàng)目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)嗎?知道自己的公司是不是適合項(xiàng)目型組織必須要了解項(xiàng)目型組織優(yōu)缺點(diǎn)。如下我們分析一下：

項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)有以下幾個優(yōu)點(diǎn):

1、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)能保證項(xiàng)目得到有效的實(shí)施，同時又不影響組織正常運(yùn)營。

項(xiàng)目團(tuán)隊的唯使命是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊成員可以把全部精力和時間投放在項(xiàng)目上，而不需要考慮原來所在部門的事務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理可以自主支配項(xiàng)目預(yù)算，項(xiàng)目內(nèi)部決策不受其他職能部門的干擾，因此，項(xiàng)目目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目團(tuán)隊獨(dú)立于其他職能部門，沒有人員和業(yè)務(wù)的交叉及雙重管理問題，不會對其他部門的正常運(yùn)作產(chǎn)生影響，不影響各種流程和制度，項(xiàng)目經(jīng)理一般不會遭到部門經(jīng)理的抵制。組織中的每個人都了解項(xiàng)目并為同一個目標(biāo)努力，確保了項(xiàng)目組織擁有充足的項(xiàng)目管理資源，有目管理專門人才的培養(yǎng)。

2、項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目計劃由他負(fù)責(zé)制定，在大型復(fù)雜項(xiàng)目中,可能配備技術(shù)副經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理和總工程師等，分別承擔(dān)一定的管理職責(zé)。項(xiàng)目執(zhí)行中，如果需要做出人員調(diào)整、資源配置、采購決策、質(zhì)量措施決策等，項(xiàng)目經(jīng)理可以在分析各種信息的基礎(chǔ)上，快速做出決策并交付有關(guān)小組執(zhí)行。現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)表面實(shí)行的是項(xiàng)目型結(jié)構(gòu),但項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)可能不到位，比如財務(wù)權(quán)受企業(yè)財務(wù)部控制、資源配置受職能部門控制。在復(fù)雜項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)到位很重要，因?yàn)轫?xiàng)目中不確定因素很多，實(shí)施過程中需要應(yīng)對的問題很多，如果決策權(quán)不下放給項(xiàng)目經(jīng)理，而是每件事情都要請示企業(yè)高管，工作效率必然下降，工期必然受到極大影響。

3、項(xiàng)目組內(nèi)跨職能領(lǐng)域的集成水平很高，各專業(yè)之間合作緊密。

由于所有參與項(xiàng)目的人員都在項(xiàng)目經(jīng)理安排下工作，不受所在部經(jīng)理的指揮，不同專業(yè)人員之間的溝通非常方便。比如新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，設(shè)計師為一個部件設(shè)計方案時,采購工程師和加工人員等參與討論，如果加工條件不足或原材料價格太高,設(shè)計師可以調(diào)整設(shè)計方案。管理軟件實(shí)施項(xiàng)目中，數(shù)據(jù)采集是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，采集工程師必須與實(shí)施顧問溝通配合， 根據(jù)業(yè)務(wù)流程和統(tǒng)計分析的需要，合理確定數(shù)據(jù)采集模板內(nèi)容及實(shí)施步驟,保證數(shù)據(jù)一次性采集就可以滿足實(shí)施的要求。

4、團(tuán)隊目標(biāo)單一，項(xiàng)目推進(jìn)速度快。
對于每一名項(xiàng)目參與者來說，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)是大家共同的使命，盡管原來所在部門和分工有所不同,但都是為項(xiàng)目目標(biāo)做貢獻(xiàn)，他們不再承擔(dān)項(xiàng)目組織外的任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理便于進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊內(nèi)部建設(shè)，提高員工參與項(xiàng)目的動機(jī)和凝聚力，促進(jìn)項(xiàng)目計劃得到有效執(zhí)行。

項(xiàng)目型組織也有一些不足之處 :

1，成本較高，資源重復(fù)配置及規(guī)模經(jīng)濟(jì)喪失。

組建與維持定數(shù)量的項(xiàng)目團(tuán)隊需要花費(fèi)較高成本。由于項(xiàng)目成員和其他資源全職固定在一個項(xiàng)目上，資源不能被多個項(xiàng)目共享，必須為每個項(xiàng)目組配置專用的資源，這樣，企業(yè)可能雇用過量的項(xiàng)目專業(yè)人員。比如，某冶金工業(yè)專用鼓風(fēng)機(jī)制造商，為數(shù)十家鋼鐵業(yè)客戶簽訂了交鑰匙工程合同，每個合同都需要派出一個項(xiàng)目團(tuán)隊，崗位設(shè)置和人員要求大同小異，由于客戶分布在全國各地，很難實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組之間的資源共享，企業(yè)要為這些項(xiàng)目組分別配置人員和物質(zhì)資源。企業(yè)員工數(shù)量隨著項(xiàng)目數(shù)量增加而擴(kuò)張，在有較多項(xiàng)目的情況下人力資源可以得到充分利用，在項(xiàng)目不多時會造成資源的浪費(fèi)。

2，維持技術(shù)或知識的積累困難。

項(xiàng)目成員完成一個項(xiàng)目后可能轉(zhuǎn)到另一個項(xiàng)目或者流失，難以形成統(tǒng)一的知識基礎(chǔ)。項(xiàng)目成員的專業(yè)知識掌握在員工手中，雇員離開時也帶走了他們的專業(yè)知識。

3，項(xiàng)目人員與母體組織的技術(shù)交流受到限制。

從直線部門抽調(diào)的人員成為項(xiàng)目成員后就不再是原部門成員了，由于部門任務(wù)和項(xiàng)目任務(wù)不一致,原部門沒有義務(wù)對調(diào)出人員進(jìn)行技術(shù)交流或指導(dǎo)。個人遇到技術(shù)困難時，只能憑借私人關(guān)系向原來的同事尋求幫助。

4，項(xiàng)目結(jié)束時團(tuán)隊成員的工作安排問題。

如果沒有新的項(xiàng)目需要他們,這些人的就業(yè)就成了問題。如果沒有解決方案會影響員工的積極性，他們會私下尋找就業(yè)機(jī)會，當(dāng)被新單位錄用后就會提出離職。項(xiàng)目團(tuán)隊成員常常將項(xiàng)目而非整個企業(yè)看做服務(wù)對象,當(dāng)項(xiàng)目完成時，他們就尋找新的挑戰(zhàn)，而不愿意在企業(yè)里任職。