項目風(fēng)險如何準(zhǔn)確判斷？

公司有一個項目，已經(jīng)做了兩年，項目還未結(jié)束，而且目前工作比較被動。原項目經(jīng)理準(zhǔn)備調(diào)換工作崗位，公司項目組計劃安排由我接管這個項目。最近為了保證該項目完成，原項目經(jīng)理和市場部跟客戶方簽訂了新的確認(rèn)協(xié)議。簽新的協(xié)議目的是為了縮小工作范圍以及更好的開展工作，沒想到簽訂的項目中工作范圍比以前多。雖然之前已經(jīng)跟他們溝通過工作范圍的事情，但不知道什么原因還是繼續(xù)了該協(xié)議。

現(xiàn)在比較困惑的是溝通過后，原領(lǐng)導(dǎo)高層還是計劃安排我接管該項目。但是我個人認(rèn)為該項目如果我接管的話，在這么短的時間內(nèi)是不可能做好該項目的。我主動跟高層溝通過，并列出了項目風(fēng)險：

1、時間風(fēng)險，離項目合同截止日期僅有兩至三個月;

2、團隊風(fēng)險，該項目整個由原項目經(jīng)理控制和運行，我本沒參與該項目。而且項目原成員已經(jīng)負(fù)責(zé)新項目，項目經(jīng)理準(zhǔn)備換工作崗位;

3、合同范圍風(fēng)險，合同范圍擴大，對項目工作開展和驗收都比較被動和不利。

麻煩大家?guī)兔τ懻撘幌�，如果要做，如何�?guī)避該風(fēng)險?如果不做，又怎么更好的讓領(lǐng)導(dǎo)接受?

分析：對于以上案例，本人提供以下建議，希望大家一起做個交流：通過以上案例可以確定此項目在時間、范圍、人員變動等方面都有了新的變化，而且諸多問題的出現(xiàn)將全部落在新任項目經(jīng)理的身上。我們分別來分析項目經(jīng)理接手和放棄兩種選擇：

首先來分析新任項目經(jīng)理必須接手此項目，該如何進行?第一、通過投資方或高層(內(nèi)外項目的差別)來重新獲得項目經(jīng)理的權(quán)利認(rèn)可，即對項目章程的重新修訂。新任項目經(jīng)理必須獲得權(quán)力，并在開始時使用正式權(quán)力帶領(lǐng)團隊實施項目。

第二、新任項目經(jīng)理盡可能與前任項目經(jīng)理接觸，評估前后項目范圍的變化差距到底有多大，并和現(xiàn)有項目團隊分析具體造成范圍變更的主要原因是什么，為即將接手此項目做好經(jīng)驗教訓(xùn)工作。包括其他造成項目出現(xiàn)風(fēng)險的各個因素，都應(yīng)該進行評估。

第三、通過與核心干系人在正式場合下接觸，向其詳細(xì)說明此項目因范圍變化、其他因素的影響而造成的利害程度，并向主要干系人闡明此項目繼續(xù)執(zhí)行下去所需要的新資源和可能的新目標(biāo)(因為項目工期確定不變，范圍擴大，資源必須擴大)。項目經(jīng)理必須向高層或投資方獲取新資源，來重新和繼續(xù)完成尚未完成的項目。

第四、特別注意的是，因為項目本身已經(jīng)處于一種病態(tài)，如果你以一個醫(yī)者的身份去挽救他，你必須要向主要干系人描述出你完成此項目的最大可能程度到底有多少，讓各主要干系人對此項目的最終結(jié)果有一個比較客觀的認(rèn)知，包括最終的接受標(biāo)準(zhǔn)和滿意度，都需要重新定義。

第五、考慮到此項目在中途就已經(jīng)有個別團隊成員安排到其他項目，現(xiàn)有團隊成員數(shù)量并不是很多，所以要在短時間內(nèi)完成剩余項目，需要重新獲取資源(上面已經(jīng)提到，需要向投資方獲取新資源)，而新資源的注入并不一定了解此項目情況，所以需要讓新資源充分認(rèn)識此項目的情況，有必要的話需要進行全面培訓(xùn)和戰(zhàn)斗能力的培養(yǎng)。

第六、經(jīng)過一番確認(rèn)后，需要對新的章程、新的計劃、新的合同、新的范圍等信息建立基準(zhǔn)。在計劃與實施剩余項目過程中，力爭減少再次變更。

如果新任項目經(jīng)理不接手此項目，該如何進行?通過以下幾點向高層闡明觀點：

第一、當(dāng)前項目的進展?fàn)顟B(tài)已經(jīng)與公司指定目標(biāo)產(chǎn)生了一定距離，在范圍、目標(biāo)、時間、成本等方面有了新的數(shù)據(jù)要求，顯然變更的程度已經(jīng)超越了最初計劃中所確定的目標(biāo)，如果繼續(xù)執(zhí)行，勢必造成更多不確定結(jié)果，因為以當(dāng)前的狀態(tài)來看，是在風(fēng)險的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險，未知因素太多，結(jié)果并非明朗。

第二、前任項目經(jīng)理在實施此項目的過程中，對此項目的范圍、進度、成本等信息有充分的了解和認(rèn)知，雖然在開展過程中出現(xiàn)了諸多不確定因素，但與新任命的項目經(jīng)理相比，后者可能在短時間內(nèi)無法達到與前者一樣的熟悉程度，反而會因為個人特性，主觀因素等情況，使得此項目繼續(xù)執(zhí)行下去的風(fēng)險更高，高層應(yīng)該更加關(guān)注誰更合適，而不是誰適合代替。

第三、還需要分析，一個兩年的項目，從工期上講是比較長的，此項目時間只剩兩三個月，但問題似乎不止兩三個月的問題。這之前的幾個月，現(xiàn)有項目團隊，所涉及干系人等可能已經(jīng)全部形成了潛意識的免疫，既對前部分項目情況的一種狀態(tài)認(rèn)知，文化認(rèn)知等，新項目經(jīng)理接手，可能無法在本質(zhì)的基礎(chǔ)上徹底改變什么，也可能只能通過大量資金的注入，耗出一個高層強制下的接手項目，其質(zhì)量或許并不敢保證就是最終想要的。這也同樣可以作為無法接手此項目的依據(jù)。